1.3 Die zwei Welten bei den PM-Systemen

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Die wohl entscheidendste Frage bei der Konzeption von IT-Systemen im Projektmanagement ist jene nach dem Grad der Systemintegration. Auf der einen Seite geht es darum, wie weit sich die Hauptfunktionen – Termin-, Ressourcen- und Kostenmanagement – mit ein und demselben System abdecken lassen. Auf der anderen Seite ist zu entscheiden, in welcher Form die Abstimmung zwischen der Einzelprojektplanung und dem übergeordneten Management des Projektportfolios erfolgt. Kommen verschiedene Systeme zum Einsatz, stellt sich die Frage nach den Schnittstellen zwischen diesen Systemen. Massgebend für die Antworten auf diese Fragen ist nicht die Technik. Bestimmend sind hier vielmehr die organisatorischen und betriebswirtschaftlichen Aspekte. 

Schema + Kurzbeschrieb

In der folgenden Abbildung werden schematisch die Einsatzbereiche klassischer Projektplanungs-Pakete (Funktion) einerseits und von Software für das Management des Projektportfolios (Ebene) andererseits aufgezeigt. Neben den Hauptfunktionen spielt der Detaillierungsgrad der Projekte (die hierarchische Ebene) eine zentrale Rolle.



Abb. E 1.3 Die zwei Welten bei den Projektmanagement-Systemen

Das Schema besagt: Von einer Abbildung sowohl der Detailplanung für das Einzelprojekt als auch des gesamten Projektportfolios im selben System ist abzuraten. Entsprechende Versuche in der Praxis haben sich als praktisch undurchführbar erwiesen.

So geht's schief!

Die Vorstellung, dass alle im Unternehmen beschäftigten Projektleiter ihre Projekte detailliert planen, auf Aktivitätsstufe Aufwände schätzen, Ressourcen zuweisen und das System alle derart geplanten Projekte konsolidiert und schliesslich die Ressourcenbelastung über sämtliche – kleinen und grossen – Projekte zusammenträgt, muss zu den organisatorischen Fiktionen gezählt werden. Dafür sind folgende Gründe anzuführen:

  • Projekte werden in der Regel auf einer groben Stufe geplant, bevor ein Projektleiter sich mit den Aktivitäten im Detail befasst, ja häufig bevor dieser ernannt ist.
  • Alle beteiligten Projektleiter – auch jene mit kleinen Projekten – zur Planung mit dem Tool zu zwingen und ein konsequentes Up-dating durchzusetzen, bleibt Wunschdenken.
  • Der Aufwand für die Ressourcenplanung auf Aktivitätsebene und das konsequente Nachführen ist um Dimensionen grösser als bei der hier dringend empfohlenen Grobplanung.
  • Anpassungen der Planung und das Durchspielen von Szenarien bei einer Überlastsituation müssten durch alle betroffenen Projektleiter gleichzeitig vorgenommen werden.
  • Die fallweise weiter herunterzubrechende Strukturierung des Projektes für die Kalkulation und Verfolgung der Projektkosten liegt häufig quer zur Struktur der Terminplanung.
  • Und zu guter Letzt: die Nutzniesser der Ressourcenplanung sind primär die Linienmanager, die für den Ressourceneinsatz in der Mehrprojektumgebung verantwortlich sind. Die Datenverantwortung den Projektleitern anzuvertrauen, hiesse, das Organisationsprinzip «Aufgaben = Befugnisse = Verantwortungen» zu durchbrechen (der Projektleiter plant, der Abteilungsleiter profitiert).

Eine Integration der beiden Systemwelten via technische Schnittstellen bringt somit wesentlich mehr Nachteile als Vorteile. Der Autor hat in den vergangenen 15 Jahren bezüglich dieser Integration Anschauungsmaterial gesammelt, das in seiner Fülle und Deutlichkeit erdrückend ist. Die Schnittstelle zwischen den beiden Welten muss eine Kommunikations-Schnittstelle zwischen Menschen sein.

Das Fazit...

Tools für den Projektleiter – die eine Welt – müssen einfach und flexibel sein und Änderungen in der Struktur der Projekte nicht nur zulassen, sondern bestmöglich unterstützen. Systemtechnische Zwänge aus übergeordneter Sicht – z.B. die zwingende Vorgabe von Projektstrukturen – müssen unbedingt vermieden werden. (Projekte, deren Abläufe so weit standardisiert sind, dass man von Routine-Prozessen und kaum mehr von Projekten sprechen kann, sind hier ausgeklammert.)

Die Unterstützung des Multiprojekt-Controlling – die andere Welt – erfordert vor allem im Kostenbereich die Integration mit dem Finanz- und Rechnungswesen- bzw. mit ERP-Applikationen. Diese Systeme sind meist zu schwach, um das Projektportfolio-Management ausreichend zu unterstützen. Eine technische Integration ist hier sinnvoll.

Systemintegration im Projektmanagement sollte somit nicht vertikal, zwischen Detail- und Grobplanung, sondern horizontal, zwischen den verschiedenen Funktionen, erfolgen. Diese ist schon sehr anspruchsvoll. Wer diese gemeistert hat, darf sich, wenn er es denn noch immer nicht wahrhaben will, mit weiterführenden Integrationsszenarien befassen …

Hinweis: Vertiefte Ausführungen des Autoren zu den zwei Welten finden sich im Kapitel 1.12 des Fachbuches Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3)