4.6 Die Projektorganisation designen

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Auch wenn die formale Projektorganisation nur "die halbe Miete" ausmacht - die informellen Aspekte der Kommunikation, die Beziehungsarbeit und die Motivation des Teams sind mindestens ebenso wichtig - sollte diese mit der ensprechenden Sorgfalt und Klarheit definiert werden. Hier finden sich Hinweise zum Vorgehen und wichtige Gestaltungsregeln.

Das Vorgehen

Der Gestaltung der Projektorganisation gemäss Kapitel B3– Teamstruktur mit den zu besetzenden Rollen, Informationsflüsse, Auswahl der Teammitglieder – muss die Projektstrukturierung gemäss der Abbildung in B4.4 vorausgehen. Für jedes Arbeitspaket ist sodann zu beurteilen, ob die bestehende Linienorganisation die Aufgabe in eigener Verantwortung wahrnehmen kann oder ob die Aufgabe in die Projektorganisation einzubinden ist. Innovative und risikobehaftete Jobs gehören ins Projektteam, Standardaufgaben verbleiben in der Linie. Die Darstellung der Projektorganisation gemäss Abb. B 4.4 ist dafür sehr zu empfehlen.

Der Projektleiter wird zuerst – und möglichst frühzeitig – ernannt. Dafür ist der Auftraggeber gemeinsam mit den zuständigen Linienstellen verantwortlich. Der Projektleiter beteiligt sich anschliessend an der weiteren Definition der Projektorganisation.

Gestaltungs-Tipps

Folgende Punkte sind bei der Gestaltung der Projektorganisation zu berücksichtigen:

  • Bei der Auswahl der Teammitglieder kommt es nicht auf deren hierarchische Stufe in der Linienorganisation an, sondern auf die fachliche Eignung sowie die verfügbare Kapazität (auch der Direktor ist als «normales» Teammitglied willkommen, wenn er über spezifische Fachkenntnisse verfügt!)
  • Sowohl bei der Zusammenstellung des Teams als auch bei der Auswahl von Dritten können «gute Beziehungen» sehr hilfreich sein. Als Projektleiter ist man gut beraten, in den Aufbau und die Pflege von Beziehungen genügend Zeit zu investieren.
  • Benutzer und Betroffene zählen häufig zu den wichtigsten Personen für den Projekterfolg. In diesem Zusammenhang ist es in vielen Projekten von grösster Bedeutung, ein aktives Stakeholder-Management zu betreiben (Vertiefung siehe www.pm-schluessel.com).
  • Die Auswahl der Mitarbeiter erfolgt in Zusammenarbeit mit den Vorgesetzten der Linienorganisation. Der Projektleiter soll hier seinen Einfluss bestmöglich geltend machen. Wichtig ist, auch die benötigte bzw. bereitgestellte Kapazität festzuhalten. Qualifizierte Teammitglieder nützen wenig, wenn sie über keine Zeit für das Projekt verfügen! Ausserdem ist darauf zu achten, dass das Team bezüglich der einzelnen Persönlichkeiten und Charaktereigenschaften harmoniert.
  • Die Ernennung eines Stellvertreters für den Projektleiter zählt zu den Risikosenkungsmassnahmen, die viel Sinn machen.
  • Bei grösseren Projekten kann die Erstellung eines Funktionendiagrammes (Gegenüberstellung von Aufgaben und Projektrollen) nützlich sein.
  • Die Projekteröffnungssitzung (vgl.Abschnitt B 6.2 ) bietet den geeigneten Rahmen, den Projektbeteiligten die Projektorganisation zu kommunizieren und eventuelle Unklarheiten auszuräumen.
  • Die Projektorganisation wird im Verlauf der Projektabwicklung meist mehrfach an geänderte Situationen/Bedürfnisse anzupassen sein.
  • Die örtliche Zusammenfassung des Projektteams oder von Teilen davon im selben Büro kann grösseren, lang dauernden Projekten sehr förderlich sein. Dies wirkt dem häufig „virtuellen Charakter“ von Projektteams entgegen und erleichtert die Kommunikation auch in der heutigen Zeit der Vernetzung beträchtlich.

Der Projektlenkungsausschuss

Auch die Zusammensetzung des Projektlenkungsausschusses, falls ein solcher über den Auftraggeber hinaus erforderlich ist, sollte bei Projektbeginn bestimmt werden. Diesem Gremium sollten nur massgeblich am Projekt Beteiligte oder vom Resultat betroffene Mitglieder angehören. Die «Kosten- und die Nutzenvertreter» sollten dabei in einem ausgewogenen Verhältnis vertreten sein. Beim AutoNova-Projekt des Automobilwerkes dürfe neben den Befürwortern z.B. der Controller, der vor allem die wirtschaftlichen und politischen Risiken beleuchtet, eine wichtige und kritische Rolle einnehmen.

Die Projekteröffnungssitzung (vgl. Abschn. B 6.2 ) bietet den geeigneten Rahmen, den Projektbeteiligten die Projektorganisation zu kommunizieren und eventuelle Unklarheiten auszuräumen. Die Projektorganisation wird im Verlauf der Projektabwicklung meist mehrfach an geänderte Situationen/Bedürfnisse anzupassen sein.