Konzepte gemäss Lehrbuch

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Für die Projektorganisation existiert keine Standardlösung. Diese ist im konkreten Fall auf die bestehende Organisation und das Projekt auszurichten.

In der Literatur werden verschiedene Grundformen der Projektorganisation beschrieben. Dabei wird gemäss Abbildung unten nach dem Ausmass der Kompetenzen des Projektleiters unterschieden. Die Modelle reichen von der schwachen Form der Einfluss-Projektorganisation mit ausschliesslich koordinierender Rolle des Projektleiters bis zur vollständigen Unterstellung der Projektteammitglieder mit umfassenden Weisungsbefugnissen des Projektleiters.

Abb. B 4.2 Kompetenzteilung der verschiedenen Organisationsgrundformen

+ Einfluss-Projektorganisation

Bei dieser Form verbleiben alle wesentlichen Kompetenzen in der Linienorganisation. Der Pro-jektleiter wirkt koordinierend im Sinne der Einflussnahme auf die Linienorganisation. Die am Projekt beteiligten Mitarbeiter bleiben ihrem Linienvorgesetzten voll unterstellt, wobei der Projektleiter direkten Zugang zu diesen Mitarbeitern in bezug auf Information und Abstimmung hat.

Abb. B 4.2.1 Einfluss-Projektorganisation


Vorteile der Einfluss-Projektorganisation:

  • nur geringe organisatorische Umstellungen
  • Dank ihrer organisatorischen Abhängigkeit handelt es sich um eine kostengünstige Organisation
  • Durch die fachspezifische Konzentration auf die Problematik können die Aufgaben isoliert betrachtet werden.
  • Hohe Einsatzflexibilität
  • Keine Rückintegration der Projektmitarbeiter in Stammorganisation nach Projektende erforderlich

Nachteile der Einfluss-Projektorganisation:

  • Fehlender Fokus auf das Projekt
  • Zwischen den Projektmitarbeitern und Linienvorgesetzten kann es zu möglichen Interessenkonflikten kommen, da das Projekt über keine eigenen Sachmittel (Tools, Computer usw.) verfügt. Daraus resultieren Kompetenzschwierigkeiten und langwierige Entscheidungsfindungen.
  • Langwierige Entscheidungsprozesse
  • Geringe Identifikation der Projektmitarbeiter mit dem Projekt

+ Matrix-Projektorganisation

Diese Organisationsform ist durch eine Aufteilung der Kompetenzen zwischen Projekt- und Linienorganisation gekennzeichnet. Die Kompetenz über das WAS/WANN liegt im Bereich der Projektorganisation, während über das WIE in der Linienorganisation entschieden wird. Die Projektmitarbeiter sind doppelt unterstellt, wobei eine klare Kompetenzabgrenzung zwingende Voraussetzung für das gute Funktionieren dieser Organisationsform ist.

Abb. B 4.2.1 Matrix-Projektorganisation

Vorteile der Matrixorganisation:

  • Starke Einbindung des Fach-Know-hows der Linienorganisation
  • Kontinuität des Projektmitarbeiters bezüglich der Linienunterstellung
  • Flexibler Mitarbeitereinsatz und Ressourcenzuteilung

Nachteile der Matrixorganisation:

  • Mögliche Interessenkonflikte zwischen Projekt- und Linienorganisation
  • Ressourcenkonflikte
  • Erfordert aufgeschlossene Führungskultur wegen der Doppelunterstellung der Projektmitarbeiter

+ Reine Projektorganisation

Die Projekt-Aufbauorganisation ist hier von der Linienorganisation unabhängig, sie ist verselb-ständigt. Die Projektmitarbeiter sind von den bisherigen Aufgaben in der Linie entbunden und unterstehen voll dem Projektleiter, der alle Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse besitzt. Diese Organisationsform ist nur dann zweckmässig, wenn die Projektmitarbeiter durch das Pro-jekt über längere Zeit voll ausgelastet sind.

Abb. B 4.2.1 Reine Projektorganisation

Vorteile der reinen Projektorganisation:

  • Starker Fokus auf das Projekt
  • Klare Kompetenzzuteilung ermöglicht klare Führung
  • Klare Verantwortlichkeiten
  • Hohe Realisationsfähigkeit und Effizienz

Nachteile der reinen Projektorganisation:

  • Verlust des Bezugs zum Know-how der Linienorganisation
  • Entfremdung der Projektmitarbeiter von der Stammorganisation, resultierende Ängste
  • Mögliche Überkapazitäten